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知识工程建设的成熟度模型

发表时间:2016/01/05 来源:安世亚太   作者:茹海燕  谭培波  
知识工程建设是一个系统工程,不仅仅是一套软件的交付,它是人、技术和流程协同发展的过程,是一个从低级向高级发展的过程。北京亿维讯科技有限公司提出了知识工程实施的成熟度模型(Knowledge Engineering Maturity Model,简称KEMM),来衡量一个组织综合运用知识、实现目标的能力。

    1996年,世界经合组织发表了题为《以知识为基础的经济》的报告,将知识经济定义为建立在知识的生产、分配和使用(消费)之上的经济。从某种角度来讲,这份报告是人类面向21世纪的发展宣言——人类的发展将更加倚重自己的知识和智能,知识经济将取代工业经济成为时代的主流。企业知识管理与应用的能力已然成为其取得竞争优势的关键能力。

    当前企业对知识管理日益重视,据调查显示,有71%的中国企业认为企业业务的发展依赖于企业特有的知识,依赖于员工掌握的技能;只有23%的企业表示尚未开始关注知识管理;有40%和35%的企业分别处于知识管理项目的调研准备和正在实施的阶段。

    知识管理市场在繁荣发展的同时,也存在诸多问题。KMC(中国知识管理中心)的《中国知识管理现状、问题和趋势:2012中国知识管理实施调研结果分析》中指出,其中一个让KM(知识管理)供应商和客户越来越头痛的问题,是KM与企业的实际业务结合不紧密,在所有受访企业中发生率高达56%。这个问题被严重诟病的原因,是它对于企业的KM建设具有双重杀伤力:一方面企业投入巨大人力、财力梳理知识,建立管理平台,改变组织制度,重塑企业文化,引发变革中的不可避免的动荡;另一方面,新建立的系统和知识竟然与员工的日常业务活动不能自然结合,不能立即显现出“知识资本”对于生产率的显著正向影响力,而且还会造成员工日常工作的忙乱,反而在短期内降低了效率,损害了组织内部对于KM变革的信心和期望。由此,业界人士提出了“知识工程(Knowledge Engineering,简称KE)”的概念,意图在这个方面迎刃而上,突破性地解决现有问题,引导企业顺利转型步入知识经济时代。

    知识工程建设是一个系统工程,不仅仅是一套软件的交付,它是人、技术和流程协同发展的过程,是一个从低级向高级发展的过程。北京亿维讯科技有限公司提出了知识工程实施的成熟度模型(Knowledge Engineering Maturity Model,简称KEMM),来衡量一个组织综合运用知识、实现目标的能力。KEMM模型定义了五个级别,分别为1-无序级、2-觉悟级、3-共享级、4-涌现级和5-适应级。


图1 KEMM的五个级别

    如图1所示,KEMM分为五个级别:

    第一级(Level 1):初始级,处于这个级别的企业特征是:没有知识管理和应用的意识,信息记录混乱。基本上还是比较初级的家庭作坊式管理方式。

    第二级(Level 2):觉悟级,处于这个级别的企业特征是:组织领导具有一些知识管理和应用的意识,组织有比较固定的流程,流程中有比较规范的信息记录模板,具有一些孤立的信息系统。目前我国大多数企业处于这个级别。

    第三级(Level 3):共享级,处于这个级别的企业特征是:组织具有描述流程的标准、程序、工具和方法;流程已经电子化,并在各个流程之间有效地共享信息。近些年来,我国很多发展良好的企业都已经步入了这个级别,例如通过了CMMI认证L3的软件企业,已经实施了KM的组织等等。

    第四级(Level 4):涌现级,处于这个级别的企业特征是:在组织和项目中建立量化指标,并确立达成的目标;在不同流程之间实现协同,并不断取得协同的效果,不断有新知识涌现,并被应用于流程和组织管理中。这些特征表明企业内部已经达到了高度的协同,信息得以顺畅流转和增值成为知识,并形成了正反馈,进一步推动企业的快速而健康的发展。

    第五级(Level 5):适应级,处于这个级别的企业特征是:建立了能够根据外部环境变化,自动挖掘全流程和全组织的知识的机制,自动确定流程需要改进的位置和指标,并得到有效的解释和验证。处于这个级别的企业能够与环境协调,随需而变,可以说是一个极为理想的状态了,也许这个状态是很难做到的,但不妨碍我们以此为目标而不懈奋斗,所以就是一个IFR(最理想的系统,Ideal Final Result,简称IFR)。

    定义这五个级别,是为了给企业对知识资本的管理能力进行定位并提供发展方向和目标。处于不同成熟度的企业管理能力不同,结果就是知识对于企业运营的支撑能力不同。级别越高,客户理解知识、运用智慧的能力越强,对组织的管理能力和预测能力更强,从而获得更高的生产率和更好的竞争地位。


图2不同级别的企业知识管理的能力不同

    如图2所示,以简单的任务计划管理为例,口头管理也是一种管理方式,但对于管理者的依赖性就很大,认真负责、年富力强的管理者自然效果更好,记性不好的管理者就总会顾此失彼,完全不可控、不可重复、不可复制,显然这不是长久之计。于是需求推动发展,管理者进入了:“好记性不如烂笔头”阶段,管理的效果就会好一些,减少了波动;之后使用计算机和软件工具辅助管理,能够进一步提高效率、减少失误。推进“无纸办公”引入了办公自动化系统,不仅仅是节约了不可再生的纸质资源,也能够利用计算机的快速运算、大容量存储和网络通讯等技术,也有利于固化流程,推广最佳实践,将单个事务处理流程的效率提高到最大限度,并减少人力消耗。继续发展下去,协同OA会将企业原有的各种业务系统的信息流统一起来,大大减少中转处理的人力消耗,企业整个体系的自动化程度得以提高;同时深入挖掘各个系统的知识,以便在整个企业范围内重复发挥价值,各系统协同的效果显现并大有滚雪球效应之势,应该能够与业务运营的绩效关联起来了。企业内部的协调性达到一定程度之后,其效果会延伸到企业的外部环境中,让企业的业务系统、后勤保障系统等都能够随环境的变化而改进,达到与超系统的协调,从而提高企业的市场竞争能力和赢利能力。 为了达到KEMM的高级阶段,必然需要一套相应的实施方法论引导企业循序渐进地操作,亿维讯也提出了相应的实施方法论:DAPOSI。我们也期待着在实践活动中不断完善和优化KEMM和DAPOSI,真正帮助企业在知识经济时代获得新的动力,推动企业走向基业长青。