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新产品研发过程中研发与服务的联动分析
发表时间:2008-3-9    作者: 周寄中 王建伟 张黎  来源: 万方数据
首先聚焦新产品开发、新产品研发管理,继而对新产品研发过程及研发过程风险进行了分析。认为服务因素对于成功的新产品研发是不可或缺的,研发与服务的联动可有效降低新产品研发的风险,并且贯穿于新产品研发的整个过程。
 

一、新产品的概念及新产品研发的风险分析

    1.新产品的概念定义

    Philip Kotler 在1994 版的《营销管理》中认为,新产品是指由公司自行研发的原创产品(originalproducts)、改进产品(improved products)、改造产品(modified products)及新品牌产品(new products)。笔者在《科学技术创新管理》一书中将新产品概括为功能全新的产品、功能改进的新产品、功能增加的新产品和外观改变的新产品。

    Booz-Allen&Hamilton 公司依据产品对公司、市场新颖度将新产品分为6 类:

    (1)新产品:创造全新市场的新产品,约占新产品的10%;

    (2)产品线:使公司能首次进入某一已存在市场的新产品,约占新产品的20%;

    (3)现有产品线的改进:利用改进或改良的产品替代原有产品,约占新产品的26%;

    (4)现行产品线的增补品:公司现有产品线的补充产品,约占新产品的26%;

    (5)降低成本的产品:性能相近但成本降低的产品,约占新产品的11%;

    (6)重新定位的产品:将现有产品导入新的市场或细分市场,约占新产品的7%。

    2.新产品研发的风险分析

    按照Booz - Allen & Hamilton 的调查,新产品中只有约10%是属于真正传统意义上完全创新的全新产品。大多数公司在多数情况下都着力于现有产品的改进或改良,而不是去创造一个全新的产品。索尼(Sony)公司80%以上的新产品活动是改进和修正其现有产品。

    创新程度越高,不确定性越大,风险也就越大,但“最大的风险就是不创新”。创新的环境也包括顾客和竞争对手。由于客户的需求是不断变换的,竞争对手的产品也在不断地随市场调整,如果企业的产品系列不能够跟随顾客需求及竞争对手的变化情况而调整,则企业只能被市场淘汰。柯达(Kodak)公司虽然早在1976 年就造出了世界上第一台数码相机,但由于其更看重传统的胶片业,2002 年柯达的数码产品与服务的销售额仅约38 亿美元,只占那一年总销售额128 亿美元的30%。之后柯达便一度陷入低迷。2003 年末,柯达第四季度利润大幅度下降。2003 年6月至2004 年年底,柯达至少关闭了43 个大规模的照片洗印厂。

    正是由于存在着风险,所以有必要对新产品研发进行周密分析,总结企业成败的经验。美国全国工业协会对企业新产品的失败原因进行了统计分析(见图1)。

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    D.S. Hopkins 等人进行了长达数十年的调研,归纳出前四名的失败原因是:缺少市场调研、技术问题、营销努力不足以及错误的时间表。其中技术问题又有两个原因:

    一是从试验室到小批量生产再到大规模生产,存在着技术或实现工艺上的困难;

    二是由于研发人员缺乏对客户需求的正确认识,从而追求过度完美,造成产品成本过高,需求量减少,或者形成实际上的市场定位错误。

    以上分析表明,在众多失败的因素中技术原因约占20%,非技术原因则高达80%。而在非技术原因中,都包括诸如对用户需求的错误理解以及错误的时间表等,而这些均是与服务相关的因素。

    Modesto A.Madique和Billie Jo Zirger 对电子工业(Electronics Industry)的成功案例进行了分析,发现新产品研发成功有八个因素。Robert G. Cooper也对新产品研发的成功与失败因素进行了总结,提到了八个称之为无形的成功因素(the Invisible Success Factors)。综合他们的研究,归纳为以下几个因素:一是对顾客需求的深入理解;二是较快的投入市场;三是成立跨部门小组(cross functional teams),并有得力的领导;四是高层领导的支持。

    美国产品开发管理协会(Product Developmentand Management Association ,PDMA)在其研究中以及Robert G.Cooper 的研究中,除了以上四项还提到了另外一个重要的因素:要有良好的新产品研发流程。虽然关于流程的研究时间并不长,但它却是新产品研发(NPD)非常有效的不可或缺的部分。

    从以上分析可以看出,成功的新产品研发,并不仅仅取决于技术实力的强大以及财力的雄厚,对顾客需求的正确理解以及成功的跨部门合作也是非常重要的服务管理因素。当然,研发与服务二者不能割裂开来。迄今为止,除了Intel、AMD 公司,还未有第三者能研发出高性能的CPU,可见技术能力对于成功研发的重要性,技术是研发成功的基础。然而在市场经济条件下,不能满足用户不断增长的需求,产品就没有利润可言。成功的新产品研发,应是二者完美的结合。

    顾客需求从某种意义上说就是顾客对所能获取的服务的需求,研发水平从某种意义上说就是技术实力的体现,跨部门合作包含了服务及研发两大职能的互动。所以,服务与研发的联动对于新产品的成功研发非常重要。在这里,联动(linkage)是指能引发对方进行持续联系和互动的一种功能。

    需要指出的是,无论是对顾客需求的深入理解还是对市场的正确调查分析,都是建立在新产品研发立项之前或立项之初调查分析基础之上的,而新产品研发是一个过程,加之市场或用户需求又是不断变化的,因此新产品研发成功的重要因素之一是:需要企业尽可能的优化研发流程,加快研发速度,选择适宜的时间将产品投放市场。由此也可看出研发与服务的联动实际上是研发与已经存在的服务的联动。

    自动控制理论认为,作为一个系统,只有当其具有反馈系统时,才有可能处于稳定状态。由于现实系统存在很多外界干扰,所以开环或前馈系统很难稳定。考虑服务与研发的关系,可以构建如图2 所示的控制流程图。Fluke 公司在研制化学工业使用的手持式计量仪表时,拜访了25 家客户,充分了解客户意见,在克服掉当时仪表内在的众多缺陷后,终于获得了市场的极大成功。另外,除了拥有可靠的反馈系统,依照控制理论,图2 所示的系统要想稳定,即获得期望的结果,需要研发过程相对可靠。

    从以上的分析可以看出,对于成功的研发,服务因素是不可或缺的,研发与服务之间的联动可以降低新产品研发的风险,提高新产品研发成功的可靠性。

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二、广义的产品研发及服务与研发的联动研究

    相对于整体产品概念,存在广义的产品研发与狭义的产品研发。

    所谓广义的产品研发是指作为整体产品概念上的产品研发活动,包括市场领域的开发、生产或作业领域的开发以及销售领域的开发。新产品的概念则是指前文提到的范围最广的定义。从这个意义上解析,服务产品创新也应该属于产品研发的一部分,附属于产品之上的服务创新也应当属于新产品开发的范畴。所谓市场领域的开发主要是解决“顾客是谁”以及“顾客有何需求”的问题,也即市场细分及产品定位问题。在市场经济条件下,企业间的竞争主要是争取客户群的竞争,只有拥有更多的顾客才可能拥有更大的市场份额。不能满足顾客需求的产品不可能有好的市场份额。另外产品的研发要有前瞻性,只有充分考虑了顾客的未来需求,产品的生命力才可能旺盛。寻呼机、拨盘电话机以及模拟信号手机随着广大国内用户的需求变化,已基本淡出了市场。客户对于服务的需求应当属于客户需求的一部分。在这一阶段首要问题是解决需求的识别问题。

    生产或作业领域的开发需要解决满足顾客需求的方法以及实现产品制造技术的方法。客户的服务需求能否得以实现要依赖企业的研发实力,依赖产品制造工艺及装备水平。销售领域的开发,主要解决企业向顾客告知产品的方法以及销售产品的方法。此阶段主要是设计采用相应的战略战术让顾客了解产品能够满足其某种需求,以及设计相应的战略战术使顾客具有购买企业产品的愿望与行动(而不是购买其他公司的产品)。很多情形下企业的产品会与其他公司的产品相同或类似,上世纪末中国市场上的电视机曾经有很多地方品牌,各品牌的产品大多相差无几,然而最后仅有长虹、康佳、TCL 及海信等几个品牌胜出。虽然各个品牌失败的原因不尽相同,但品牌性能价格比的差异是主要原因。同时,生存下来的这几家企业有一个共同的特点:他们都有庞大而完善的全国性服务团队及专业的服务体系。长虹的“阳光服务”,认为“服务是品牌的保障”;康佳的“大拇指”服务工程,贯穿科研、生产、售前、售中、售后等五个重要环节;海信的“天天服务系统”,认为“客户的事是头等大事”“只有顾客满意了,我们的工作才算做好,才有成效,才有效益”。可见,在技术研发能力相当的情况下,服务可以成为制胜的关键因素。这一阶段的主要任务是如何把产品与服务一体化,在市场上获取价值。

    对于以上讨论的广义新产品研发过程可以用技术(研发)与需求(服务)的线索描述为:

    需求(服务)的分析与识别→产品的研发实现→产品价值(技术+服务)的市场实现。

三、狭义产品研发过程中的服务与研发联动

    狭义的产品研发是指主要集中在设计、制造领域的针对新产品开发的相关活动。按照活动的先后顺序,一般产品的研发可以分为决策、设计、试制、批量生产(商业化)四个阶段。每个阶段又可分解为一系列的活动。

    决策作为研发的起始,包括市场调研和预测、技术调查、先行试验以及可行性分析。该阶段主要是对图3 中所表述的需求与研发的关系进行权衡取舍。只有研发水平与需求(被识别的服务)取得很好的互动时,企业才可能取得成功,这也是研发与服务成功联动的关键。研发水平要能支持客户需求(服务)的实现,可提供给客户的服务要能体现企业的技术优势。只有这样,企业才可能使利润最大化。在这一阶段,要进行初步的经济效果核算,并非当前技术能满足客户需求的企业就一定要去进行新产品研发。只有当技术水平的发挥能够为企业带来预期的利润时,决策才可能为公司高层批准。决策阶段对于研发成功与否非常关键,决策的正确与否同时也关乎产品将来的市场表现。很多产品的夭折都与此阶段有关。

    设计阶段是整个研发的核心阶段,它包括初步设计、技术设计及工作图设计。产品研发的成功与否从技术层面上考察都依赖于设计水平的高低。西门子SL55 手机的失败就是源自于设计的疏漏。此阶段是要进行技术经济性的分析,虽然实现一种产品或服务的方法有很多,但只有既能满足对客户提供服务的需求又能满足公司利润目标的设计才是优秀的设计。在设计之初要对产品功能、质量、成本等参数做好明确的定义。在定义及设计评审时要吸收包括服务部门在内的与之相关的各部门的意见。服务,在此阶段既是设计的输入之一,又是设计的输出之一。有何种服务可以附加在产品上销售,产品的免费服务周期有多长,都应该作为设计的输入选项。同样,设计的输出部分也应当包含这些内容。William H. Davidow & Bro Uttal 在《全面顾客服务》的著作(Total Customer Service The Ultimate Weapon)中认为:

    (1)设计产品时未将顾客服务纳入考虑而想提供杰出服务,绝不可能实现;

    (2)设计的产品维修困难,会使服务人员与顾客同感困扰;

    (3)忽视产品设计对服务可能造成的影响,将使公司付出高昂的代价。

    为了研发与服务很好地联动,企业在产品或服务设计时应当做好以下几点:

    (1)可能出错的地方:明了产品会如何出差错,顾客会在何种状况下造成意料之外的差错,然后设计出相应对策,创造顾客满意;

    (2)维修(售后服务)人员加入设计行列:增加产品的易维修性;

    (3)让顾客参与:了解他们真正的需求与想法,寻求助力。

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    试制阶段包括样品(样机)试制、工艺编制、工装设备配置、质量控制配置、小批量试制。本阶段不但要把设计阶段的成果变为实际的产品,而且要对样品(样机)进行试验检查,对样品(样机)的测试不但包括功能测试(functional tests),还要包括消费者测试(customer tests),不但包括内部测试,还要包括外部测试。对小批量试制品要进行抽样试验。从样品(机)制作到小批量试制要进行阶段性的产品及过程评审,如果评审中发现产品或过程问题,要进行设计更改。小批量试制完成以后,要进行产品的试用与试销,收集用户试用的意见以及销售商试销的意见,对收集到的反馈信息进行汇总分析,必要时对产品及服务进行设计更改。可以认为,本阶段也是对服务与产品进行市场检验与完善的阶段。从研发与服务联动的视角考察,本阶段既是对研发的检验又是如图2 给出的反馈通路的阶段;既是对服务设计的实际考察又是服务的实际演练。由于服务具有不可分离性,所以它不可能在此阶段之前得到真正意义上的检验。

    批量生产亦称商业化,在此阶段产品正式推向市场,它是对产品及服务的真正考验。为此,企业要制定如下决策:产品卖给谁?用什么方式去销售?产品销往什么地区?产品在何时推向市场?根据对这四个问题得出的答案,企业才能作出产品的生产线应当建在什么地方以及建立多大产能的生产线的抉择。只有将产品推向市场,研发与服务的商业价值才能真正得以实现。对于通讯及电子产品,在此阶段的一个显著特点是:服务往往要附加在产品之上,才能够体现其价值。用户对于新产品的购买需要一个体验过程:知晓-兴趣-评价-试用-购买五个阶段。售前服务在这个过程中起到了不可或缺的作用。服务在这时就相当于润滑剂和催化剂,它拉近了企业与客户的距离,使客户加深了对产品对公司的了解,催生了客户的兴趣,使客户具有购买产品的欲望。据Robert G Cooper 调查,用独一无二的产品将独特的感受与别无二致的好处带给顾客,至关重要。卓越的产品的成功率是那些不具备此特征产品的5倍。而Philip Kotler 认为,正是顾客最终开发了新产品。可见服务与研发二者互动对于新产品开发的重要性。

    从整个过程的分析中可以看出,研发产品是为了满足顾客对服务的需求,(对于通讯及电子产品)顾客对服务的需求,需要以能被研发出来的新产品来实现。研发需要以服务为输入,服务必须作为研发的输出,才可能在未来市场上拥有完美的产品。产品的成功与否需要经历服务实现的检验,产品的成功上市需要服务的润滑与催化。虽然真正传统意义上的研究与发展工作只是发生在产品研发的设计阶段,虽然真正意义上的服务实现仅是发生在服务交锋的瞬间,但服务与研发的联动却影响着产品研发的整个过程,并成为研发成功与否的关键要素之一。

四、研发与服务联动下的新产品研发过程管理

    由于服务具有生产与消费的不可分离性,产品研发需要一个过程,所以在新产品研发过程中参与“研发与服务联动”的服务,相对于正在开展的研发,服务是已经展开的服务。因此正如前文中所指出的:成功的新产品研发需要企业尽可能的优化研发流程,加快研发速度,选择适宜的时间将产品投放市场。依照控制理论,图2 所示的控制系统稳定可靠的前提是服务反馈过程尽可能的准确迅速,研发过程尽可能的快速。由于以上这些原因,有必要依据研发与服务联动的特点及要求对新产品研发过程进行管理。

    按照以顾客为中心的原则,新产品研发过程管理要以研究顾客需求为起点,凡是与顾客需求相抵触的设计或活动在管理评审的行/ 止决策中都应当坚决作出“止”的决策。

    从项目管理的角度出发,新产品研发管理,要重点解决好研发目标及范围管理、研发成本管理、研发时间管理以及研发质量管理。

    新产品研发的目标及范围管理,主要是确保研发不偏离企业的既定方向,使研发活动及与其联动的服务按照企业的研发战略及服务战略发展。项目管理人员要定期地了解顾客服务需求的变化情况,必要时对研发的服务输入进行调整。由于市场环境是不断变换的,因此对于新产品研发的目标与范围要尽可能的具有前瞻性,不但要考虑顾客现实的需求,还应考虑顾客将来的需求变化,不但要考虑现实的技术水平与研发手段,还要考虑将来可能的技术发展。为此要做好技术预测与服务预测,避免陷入“研发-过时-再研发-再过时”的恶性循环。

    对于研发成本管理,要考虑利润最大化原则。对于项目,并非成本越低越好,而是在利润最大化的原则下,以符合企业战略为前提,尽可能的使研发投入与服务投入组合最优,这种组合会因产品定位以及市场需求的不同而不同。

    由于新产品研发存在很多不确定因素,因此尽可能快地将产品推向市场被认为是新产品研发成功的关键因素之一。为此,企业要致力于优化流程提高效率。按照持续改进的理论,最有效的流程加速方法是优化流程。目前流程加速存在很多方法,主要有传统的PERT 图关键路径优化法、并行工程方法、门径管理方法以及精益思想下的拉动式方法。对于并行工程方法、门径管理方法以及精益方法,都需要预先定义一系列的过程接口或行/止决策条件,为此,项目组应当在定义研发与服务组合的前提下,按照产品研发的不同阶段将这些组合进行分解。

    新产品研发过程的质量管理,既要确保研发的产品质量、可能提供的服务质量又要更多地关注整个研发过程的质量,为此,项目组应制定有效的质量目标、质量计划、质量保证和控制措施,确保整个过程可控、可靠,为此要选择正确的人作正确的事。新产品研发的成功要素包括建立跨部门小组或称功能交叉小组(cross functional teams),为确保过程质量可靠,从一开始就要吸取各部门的意见,整个过程都要使将来的相关部门介入,无论是阶段性评审还是最后的评审都要邀请相关人员甚至是顾客与供应商代表介入。有一种错误的观点认为,在新产品研发过程中,研发处于上游,而服务由于必需与顾客接触而处于下游,因此服务与研发不可能存在联动。产业界的事实证明,对于通讯及电子产品,如果从一开始没有服务因素的输入,产品的研发不可能取得成功,即使是一时的成功,也绝不可能长久。目前中国市场上为数众多的MP3生产厂家因不能提供售后服务而被销售商请出卖场就是例证。

五、结语

    本文认为,对于成功的研发,服务因素是不可或缺的;研发与服务的联动可以降低新产品研发失败的风险;为降低新产品研发的风险,企业应当加强研发过程的管理;研发与服务的联动可贯穿于新产品研发的整个过程。研发是一个过程,相对于正在开展的研发,服务是已经展开的服务。因此要加强对研发过程的有效管理,提高技术及服务预测的准确性,加快新产品研发的速度与效率。


 

责任编辑:余婷
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