3月底，安世亚太在北京启动了全国九大城市的“精益研发技术大会”的巡演，传播以技术创新、工程仿真和质量管理为核心的精益研发体系，在大会期间，有幸专访了中国航天科技集团公司第一研究院航天发射技术及特种车事业部研发设计中心总体设计室的朱学斌主任，就其产品创新数字化技术的应用现状、取得的成功经验、存在的难点问题及未来的设想等方面进行了深入的讨论。 
一、 积累，是实现中国企业自主创新的关键
李翔：国内大型企业与国际领先企业相比，在研发上存在哪些优势和劣势？
朱学斌：从研发来看，与国外领先企业之间的差距还是比较明显的，突出表现在整体研发体系构架和对该研发体系的管理上，而产生这一现状的根源在于体制问题，即缺乏有效的市场化运作机制。以我们企业为例，我们是以航天起家的，主要是以国家指令性计划为主，因此在研发水平的提升上缺乏核心动力来源，不像国际市场化的公司（包括软件公司），他们进步的核心动力来源于市场的压力，即便是国外的同类型企业也需要直接面对市场，例如美国的国家大型采购计划，也是采取市场化的运作模式，企业需通过投标竞争才能获得订单，要获得订单就需要企业在研发等方面进行预投资，就会面临非常大的生存压力。虽然中国大型企业在市场化方面有了一定的发展，但与国外相比还有相当的差距，在这一根源问题下，所有的管理、手段、方法等都会存在一定的问题。 但中国在人才方面具有非常明显的优势，我们有一批综合素质非常好的技术人员，尤其是每代技术人员为了实现中国自主创新之路，持续地在奉献：五～六十年代的这些老同志为我们打下了坚实的基础，不管是Copy的也好，创新的也罢，他们毕竟解决了“有”和“无”的问题；我们70年代这代人，因为受过系统的教育，加之有前人的基础，因此我们Copy的是先进的原理，而非简单的实物；但要实现真正创新，应该是80年代那帮人，我们所做的是为他们搭建一个更好的创新平台。 问：是否可以这要认为，其实中国企业的创新的能力还是很强的，只是缺乏一个正规的体制？
答，其实也不是，我个人感觉创新是先要有积累才行，没有积累很难达到创新。既然一代人做一代人的事情，那么我们这一代人就要为下一代人打下坚实的基础。他们就有可能在这个基础上去发展。 二、 效率和精细程度，信息化的直接效益
问：请简要介绍一下贵公司在研发环节的信息化应用情况。
答：我们在研发环节的信息化核心可分为三大部分。第一部分是我们的计划管理，所应用的系统是航天系统自主研发的统一的AVIDM平台，实现了在整个集团上下统一的型号计划管理，即便是集团公司的总经理在办公室中就可实时地看到不同型号的运作情况；第二部分是以PLM系统为核心的协同设计平台，因为我们的专业和所设计的产品特性， PLM系统选择的是UGS（现Siemens PLM Software）的Teamcenter，从05年开始实施，现在已经在该平台上完成了由8000多个零件组成的特种车协同设计和数据管理,装配规模在我国车辆行业内还是第一次。此外，我们在该平台上拓展了具体的应用，比如我们同步完成整车的动力学分析，还有一些关键零部件的力学特性分析，包括疲劳寿命分析等，都是伴随着协同研发的过程；第三部分是办公自动化（OA）部分，这部分的应用更多的是根据科研生产的需要，实现了内部通讯及内部邮件系统，通过OA系统很好的将科研与办公室联系起来。 问：请客观评价各种信息化软件给你们带来了那些真正的效益？
答：从直接效益来看主要表现在效率和精细程度两方面。效率，以我们设计的底盘为例，之前我们从概念到图纸出来需要六个月的时间，而现在仅需要三个月的时间，缩短了整个产品设计周期；设计的精细程度远远高于以前，在产品设计出来后，可以同步完成关键件的力学特性分析、、疲劳寿命分析以及整车动力学分析等，大大提高了产品设计的质量，并且提升了产品设计的首次成功率。 问：如果您来综合评价实施情况，会打多少分？为什么？
答：就我主管的协同设计平台，我可以给它打85分，剩下的百分之十五，我希望获得更多的经费和支持，进行定制研发。在2007年我们探讨将复杂零件的工艺接入该平台中，从而实现工艺与设计之间的协同，但现在看来还有些关键问题需要解决；至于采购环节，在航天系统本有一个独立的采购体系，但没有实现与设计环节的集成。
问：未来贵公司在研发信息化方面的建设重点是什么？
答：我们这个方面很明确，在研发方面需要把每一个设计和开发过程进一步细化，在细化的基础上实现流程的自动化；同时将整个平台外延至产品全生命周期管理，即延伸到了工艺、生产、采购，包括后期的售后服务等环节。
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